Leadership: Die Sache mit dem Anführen, dem Elfenbeinturm und den Aluhüten

Kapitel 1: Die Sache mit dem Anführen

Bald ist das Jahr voll in meiner neuen Position als fieses mittleres Management. Vor einiger Zeit habe ich im alten Blog darüber geschrieben, wie die ersten Schritte in dieser Position aussahen. Damals ging es darum, wie wir uns im neuen Management Team organisieren und wie die Grundzüge unseres neuen Arbeitsframeworks aussehen. Unterwegs sind uns viele Hürden begegnet. Wir sind an vielen Stellen in den letzten Monaten mit unserem Chef angeeckt, hatten emotionale Retrospektiven, hatten Konflikte im Team, mit dem Team, als Team. Wir mussten unsere Entscheidungen in viele Richtungen rechtfertigen und verteidigen, wir mussten lernen, die unangenehmen Dinge anzusprechen und die Transparenz, die wir von allen erwarteten, selbst zu leben. Bei manchen Dingen können wir uns bestimmt schon leicht auf die Schulter klopfen, bei manchen noch nicht ganz. Aber um das Narrativ von Factfulness aufzugreifen: Dinge können, auch wenn sie noch immer schlecht sind, bereits besser werden. Der Trend nach oben ist definitiv zu erkennen. Unser Team hat einen roten Faden, wir als Management arbeiten gut zusammen und mittlerweile werden sogar ab und zu Sprintziele erreicht.

Kapitel 2: Die Sache mit dem Elfenbeinturm und den Aluhüten

Transparenz tut weh. Vor allem am Anfang, wenn ein Team das nicht gewohnt ist. Menschen fällt es schwer, sich damit abzufinden, dass eine gültige Information in vollem Umfang vor ihnen liegt. Es ist schwer zu verstehen, dass es nicht zwanghaft den allseits bekannten Elfenbeinturm geben muss. Den gibt es sicher immer noch in vielen Firmen und an vielen Stellen, wo Eckbüros und bequeme Stühle dazu einladen, sich wenig damit zu befassen, wie ein Mehrwert für eine Organisation aussehen kann. Aber es war für mich anfangs schwer zu verstehen, wie Menschen sich auch bei sehr flachen Hierarchien diesen virtuellen Elfenbeinturm erschaffen können. Obwohl wir alle gemeinsam festgelegt hatten, dass wir nur trockene Tinte - also fixe Beschlüsse - kommunizieren wollen, gibt sich nicht jedes Teammitglied damit zufrieden. “Da muss noch mehr sein, was ich nicht weiß,” ist wohl ein Glaubenssatz, der oft auch Situationen schafft, in denen man die Alufolie in der hallenden Leere eines Großraumbüros rascheln hört. Ich kann mir selbst immer schwer vorstellen, wie eine organisationale Vergangenheit ausgesehen haben muss, um an vielen Stellen so ein Verschwörungsmindset zu erschaffen. Andererseits habe ich mittlerweile auch verstanden, dass das Umfeld superagil, transparent und modern sein kann und man dennoch an manchen Glaubenssätzen auch nach mehrfachen positiven Erfahrungen nicht rütteln kann.

Ich beim Erklimmen des Elfenbeinturms. Ohne Sicherung. Ohne Aluhut. Dafür mit Leadership vom Guide.

Kapitel 3: Die Sache mit dem Anführen.

Menschen brauchen an vielen Stellen Führung. Die blumige Narrative der Agile Consultants und New Work Pirates (Big Four Berater sind auf Linkedin jetzt nämlich Piraten!!!) geht einfach nicht komplett auf. Nicht jeder Mensch möchte selbstorganisiert Wunder vollbringen, nicht jedem ist es durchgehend wichtig an einer Organisation herumzudoktern. Es gibt viele Menschen - auch in unserer Crew mit mittlerweile 33 Seelen an Bord - die da Bock drauf haben, motiviert sind und sehr gute Beiträge leisten. Aber lügt euch doch nicht selbst ins Gesicht. Es gibt einfach auch Menschen, die Bock haben, ihren Job zu machen, darin sehr gut sind, aber nicht ständig eine kulturelle Revolution anstoßen wollen. Das ist völlig in Ordnung. Die Kunst ist es, diese Leute nicht auf der Strecke zu lassen, während man an anderen Stellen Pionierarbeit leistet. Oft sind es diese Menschen, die eine Organisation groß gemacht haben, bevor das große Berater-Bullshit-Bingo über die Welt hereingebrochen ist. Ein Teil von Leadership ist es, ein Grundgerüst zu schaffen, um jeden, der zumindest Bock hat für den Purpose einer Organisation einen Beitrag zu leisten, mitzunehmen.

Baut euer Framework nicht auf dogmatischen Regeln auf. Schafft Leitplanken in denen alle Menschen frei sind. Forciert keine Retromaten-Termine, schafft Formate, die Teammitglieder nutzen können, wenn sie es selbst für nötig und richtig halten. Kommuniziert sinnvolle Leitplanken, z.B. ein Team Manifest und eine Produktvision. Zwingt euch nicht in agile Standardprozesse, sondern arbeitet mit allen gewillten Teammitgliedern daran, eure Realität zu verstehen und zu verbessern.

Disclaimer

Jeder Mensch entwickelt sich irgendwann weiter. Vor nicht allzu langer Zeit wäre ich selbst mit der agilen Brechstange losgezogen, um die Revolution entlang irgendwelcher schlauen Bücher zu starten. Doch wenn man auch nur ein bisschen auf die undogmatische Stimme der Vernunft hört, erkennt man schnell, dass man Menschen dort abholen muss, wo sie sind. Und (zum Glück) lebt kein normaler Mensch im Scrum Guide oder in einer WSJF-Matrix. Viel von diesem Buzzwordkram hat in der richtigen Situation seine Daseinsberechtigung als Werkzeug. Die Betonung liegt aber auf Werkzeug. Baut keine Tische mit Golfschlägern, spielt aber gerne mal Golf mit einem Tischbein, wenn die Situation es erfordert. Die Rollen Scrum Master, agile Coach, Release Train Engineer und wie sie alle heißen, haben an manchen Stellen ihren Sinn und Zweck. Trotzdem hoffe ich auf eine Zukunft, in der Organisationen eher nach kompetenten Problemlösern außerhalb von fixen Frameworks suchen. Die in der Vergangenheit geschaffenen Strukturen benötigen genau das und nicht noch mehr Leute, die sich einfach in modernere Strukturen pressen. Wir wollen also gar nicht agile enough sein.