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Bild von Dominic Burucker
Jan 28, 2020 - Dominic Burucker

Ich bin ein Scrum Master Part 4: Ich bin kein Scrum Master mehr

Aber ich hab damit nicht einfach aufgehört, meine Rolle hat sich auf organische Art und Weise verändert

Wie?

Ganz einfach durch die servant leadership und einer Menge Tatendrang

Also, wo fang ich an? Wie ich schon in vorherigen Artikeln beschrieben habe, bin ich von einer kleinen Webagentur in Bamberg zu Europas größtem Zulieferer von Musikinstrumenten gewechselt. Wenn ich meinen letzten “Ich bin ein Scrum Master” Artikel revue passieren lasse, wo ich noch sehr neu in der agilen Szene war und in der besagten Agentur gearbeitet habe, dann fasse ich folgendes zusammen:

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Du brauchst diese Kern-Skills: (https://medium.com/agile-punks/being-a-scrum-master-part-2-im-teaching-people-now-1664ef6f2ef5)

  • Du musst die Leute mit denen du arbeitest so organisieren das sie sowohl kreativ als auch produktiv sein können. Natürlich eignen sich für die kreative Seite Meetings aber des Fokus sollte auf den normalen (produktiven) Arbeitstagen und der dort stattfindenden Interaktion liegen. So adaptieren deine Teammitglieder und Mitarbeiter in deinem Umfeld eher selbstorganisiertes Arbeiten und werden vielleicht sogar selber zu Mentoren.
  • Du musst deinem Team zeigen dass sie ihren eigenen Weg finden müssen und folgen (sollen). Du bist lediglich das Backup wenn dein Team nicht weiter weis.
  • Du musst ihnen die Tools und Denkanstöße geben damit Sie ihren eigenen agilen Arbeitsprozess finden und testen können. Nur so bekommt dein Team ein Framework das die Bedürfnisse und Anforderungen der Firma und des Teams befriedigt.
  • Du musst selbstbewusst agieren, damit auch andere selbstbewusst agieren können.

Ein Jahr später kann ich retrospektiv sagen: All diese Empfehlungen funktionieren, auch in anderen strukturellen Kontexten. Die Strukturen in denen ich jetzt arbeite könnten nicht anders sein als die mit denen ich zu Agentur Zeiten gearbeitet habe.

Ich habe natürlicherweise all diese Skills versucht umzusetzen, und bis jetzt kann ich sagen sie lassen sich in beiden Strukturen gleich gut anwenden. Sie lassen sich sogar so gut anwenden, das ich jetzt aus einer sehr reaktiven Position agiere. Hier habe ich gelernt das es eine Zone zwischen dem gibt was die Firma braucht und was du als Change Agent tun willst.

Hier steige ich in die Welt von agile Coaching ein. Die typische Jobbeschreibung für Scrum Master, ist etwas das der agile industrial complex irgendwann festgelegt hat und was heute auf LinkedIn einfach kopiert wird. Das ist der Outcome wenn Firmen sich keine Gedanken darüber machen was sie eigentlich brauchen, und einfach das übernehmen was ihnen von außen suggeriert wird (durch rein oberflächliches Wissen, gezieltes Marketing und wenig praktisches Wissen und Erfahrung zu agilem Arbeiten).

Meine “neue” Rolle hat mir viel mehr abverlangt als das was in den Anforderungen an einen Scrum Master auf meinem Vertrag stand. Wenn ich “nur” als Scrum Master agiert hätte, wär ich blind gegenüber dem gewesen was wirklich das vorankommen der gesamten Organisation unseres Web Teams hindert. Wenn ich will das Teams selbstbewusst und selbstorganisiert agieren und damit echte Praktizierende der agilen Werte werden, muss ich mehr als die Scrum Theorie benutzen und sehen. Weit mehr. Ich glaub das ist einer der Gründe warum Scrum Master “von Anfang an” zum scheitern verurteilt sind. Wenn man als Scrum Master oder agiler Coach anfängt in oder mit einer neuen Firma zu arbeiten darf man kein Team als isoliertes “Projekt” verstehen, im Gegenteil oft ist die isolation durch externen Faktoren eines der größten Probleme. Wenn diese Faktoren, die Entscheidungen, Produktion und Autonomie agile Werte ignorieren, wird man auch mit der Aufgabe ein Team “agil” zu machen schnell an seine Grenzen stoßen.

Ab einem gewissen Punkt (eher früher als später) werden du und die Teams mit denen du arbeitest eine Art unsichtbare Grenzen entdecken die es dir und den Teams unmöglich machen wirkliche Veränderung zu erwirken. Diese Grenzen müssen geöffnet werden, in den Köpfen von Rollen ausserhalb der Teams (Managment Schichten, C-Level, andere Abteilungen usw.)

Für mich war es, nachdem ich die Strukturen sondiert habe in denen ich fortan arbeiten würde, natürlich meine Rolle auszudehnen. Und es wurde dadurch möglich das Ralph (ebenfalls Agile Punks Mitgründer) und ich ohne klare Anforderung bezüglich was wir tun und was wir nicht tun sollen, angestellt wurden. Das hat uns den Spielraum gegeben unserem Bauchgefühl zu folgen und erstmal sorgfältig die vorhandene Arbeitsrealität zu erfassen. Während er in aus einer Leadership-Rolle agiert, habe ich versucht aus der Servant-Leader zu agieren.

Das hat uns eine Menge praktische und kreative Kraft gegeben. Unser größter Erfolg:

Wir haben alle nötigen Schritte unternommen um unser gesamtes Webteam von “wir haben ne Menge Sachen probiert, immer wieder neue pitfalls mitgenommen und Diskrepanzen auf menschlicher Ebene” zu einem purpose getriebenen, rollen benutzenden, selbst organisierten agilen Team

Und auch wenn alles was ich oben als Empfehlung für Scrum Master habe meiner Einschätzung nach so stimmt, reicht es nicht wenn man wirklich eine agile Organisation erschaffen will.

Um das zu erreichen musste ich meine Rolle erweitern und habe folgendes gelernt:

  • Es gibt nicht nur Scrum. Ich gehe sogar weiter: in der realen Welt existiert kein Bilderbuch-Scrum. Suche mit deinem Team das Framework das zu ihnen passt und nimm dir auch Inspiration von anderen Optionen. (Sei kein Framework Demagoge)
  • Nimm Leadership ernst (Das bedeutet du musst wissen wann du führen musst aber auch wann du dienen sollst)
  • Erzwinge keine Veränderung um der Veränderung willen(sei präsent, hab deine Augen offen auch in ruhigen Zeiten um Daten zu sammeln die du benutzen kannst wenn die Zeit für nötige und mögliche Veränderung gekommen ist)
  • Verkörpere agile Werte in deiner täglichen Arbeit (Wenn du lernst zu führen, musst du deine Werte verkörpern können)
  • Diene dem Purpose deiner Company (Um das tun zu können musst du dich mit dem Purpose deiner Company identifizieren können. Wenn du das tust achte darauf das alles was du tust auf diesen Purpose einzahlt)
  • Geh raus (ganz einfach: Geh auf agile Meetings selbst wenn du das Gefühl hast nur noch auf getarnte Sales-Veranstaltungen zu gehen. Schreibe Blogartikel selbst wenn sie im Linkedin Dschungel untergehen oder jeder das selbe schreibt. Um zu reflektieren musst du wissen was außerhalb deiner Comfort Zone passiert)

“Was mich am meisten an meiner Arbeit begeistert, ist es meine Teams dabei zu begleiten wie sie langsam aber sicher agiles Arbeiten verstehen und in ihren Alltag integrieren.” War meine Konklusion aus meinem letzten “Ich bin ein Scrum Master” Artikel

Heute würde ich das nur leicht abändern. “Was mich am meisten an meiner Arbeit begeistert, ist es meine Teams dabei zu begleiten wie sie langsam aber sicher mehr als nur ein agiles Team werden.”

Abgesehen davon: Solang der Agile Industrial Complex besteht, sich Leute ohne Ahnung über agil lustig machen und Skeptiker aus dem Boden sprießen … SIND WIR NICHT AGIL GENUG

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